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彼得·德鲁克
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认识管理彼得·德鲁克
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简介

管理是一个多维度的主题领域,其自身首先是一门学科。管理是一门新兴的学科。迄今为止,现代组织的诞生尚不足百年,管理与之相伴而生。尽管仍有大量未知领域,但我们知道管理不仅仅是对常识和经验的概括,起码还可能是一套条理有序的知识体系。本书力图呈现当前已知的管理知识,也试图呈现该知识体系中更大一部分“有系统的无知”(organized ignorance)。我们知道需要该领域的新知识,心里清楚需要什么,但我们尚未掌握这些知识。然而,实践中的管理者没时间等待,他们在问题和需求出现时必须进行管理。因此,本书试图找到若干方法来探究我们无知的领域,深入思考相关政策、原则和实践,完成管理任务。本书还试图帮助管理者增强理解和思考能力,掌握相关知识和技能,以更好地从事当前和未来的工作。

管理是一个多维度的主题领域,其自身首先是一门学科。管理是一门新兴的学科。迄今为止,现代组织的诞生尚不足百年,管理与之相伴而生。尽管仍有大量未知领域,但我们知道管理不仅仅是对常识和经验的概括,起码还可能是一套条理有序的知识体系。本书力图呈现当前已知的管理知识,也试图呈现该知识体系中更大一部分“有系统的无知”(organized ignorance)。我们知道需要该领域的新知识,心里清楚需要什么,但我们尚未掌握这些知识。然而,实践中的管理者没时间等待,他们在问题和需求出现时必须进行管理。因此,本书试图找到若干方法来探究我们无知的领域,深入思考相关政策、原则和实践,完成管理任务。本书还试图帮助管理者增强理解和思考能力,掌握相关知识和技能,以更好地从事当前和未来的工作。

简介

管理是一个多维度的主题领域,其自身首先是一门学科。管理是一门新兴的学科。迄今为止,现代组织的诞生尚不足百年,管理与之相伴而生。尽管仍有大量未知领域,但我们知道管理不仅仅是对常识和经验的概括,起码还可能是一套条理有序的知识体系。本书力图呈现当前已知的管理知识,也试图呈现该知识体系中更大一部分“有系统的无知”(organized ignorance)。我们知道需要该领域的新知识,心里清楚需要什么,但我们尚未掌握这些知识。然而,实践中的管理者没时间等待,他们在问题和需求出现时必须进行管理。因此,本书试图找到若干方法来探究我们无知的领域,深入思考相关政策、原则和实践,完成管理任务。本书还试图帮助管理者增强理解和思考能力,掌握相关知识和技能,以更好地从事当前和未来的工作。

版权

出版社机械工业出版社
出版时间2020年4月
字数368,966
分类经济理财-管理
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              认识管理

              彼得·德鲁克
              • 扉页
              • 版权信息
                +书签
              • 推荐序一 功能正常的社会和博雅管理
              • 推荐序二 跨越时空的管理思想
              • 推荐序三
              • 前言 管理职业与管理承诺
              • 第1章 导论:管理和管理者
              • 管理是什么
              • 管理者的传统定义
              • 管理者的新定义
              • 管理者做什么
              • 管理者的资源:人
              • 管理:实践而非科学
              • 管理的起源及历史
              • 大型组织的兴起
              • 第一波管理热潮
              • 20世纪二三十年代的工作
              • 第一部分 工商企业的绩效
              • 第2章 管理的维度
              • 宗旨和使命
              • 有成效的工作与有成就的员工
              • 社会影响和社会责任
              • 最重要的任务是什么
              • 时间维度
              • 行政与企业家精神
              • 第3章 西尔斯公司
              • 第4章 企业是什么
              • 企业的宗旨
              • 企业家职能
              • 销售到营销
              • 企业:经济增长与发展的“器官”
              • 有效利用创造财富的资源
              • 利润的功能
              • 第5章 企业的宗旨和使命
              • 决策出自各级管理者
              • “业务是什么”——并非显而易见
              • 异议的必要性
              • 方法而非意见
              • 谁是消费者(客户)
              • 对消费者(客户)的价值是什么
              • 何时思考“业务是什么”
              • “业务将是什么”
              • 尚未满足的消费者需求
              • “业务应该是什么”
              • 需要有计划地抛弃
              • 第6章 目标的力量与宗旨:玛莎百货公司的案例
              • 企业的使命:社会革命
              • 玛莎百货公司的经验
              • 工作和安排的基础
              • 使用目标的方式
              • 第7章 战略、目标、优先事项、工作安排
              • 集中经营决策
              • 市场地位决策
              • 创新的目标
              • 资源:供给、使用及生产率
              • 生产率:检验管理能力的首要标准
              • 贡献价值
              • 社会责任
              • 利润:一种需要和限制条件
              • 日本的案例
              • 如何衡量利润率
              • 有关通货膨胀的说明
              • 利润率:一个限制条件
              • 目标的平衡
              • 预算的作用
              • 确定优先事项
              • 从目标到行动
              • 第8章 战略规划:企业家技能
              • 战略规划不是什么
              • 战略规划是什么
              • 抛弃过去
              • 必须从事什么新业务?何时着手
              • 一切都要具体化为工作
              • 第二部分 服务机构的绩效
              • 第9章 多机构社会
              • 企业中的服务部门
              • 服务机构得到有效管理了吗
              • 服务机构可管理吗
              • 例外的重要性
              • 提高服务机构的绩效
              • 第10章 服务机构绩效不佳的原因
              • 企业化管理
              • 优秀的人才
              • 目标明确化
              • 被预算误导
              • 效率是罪过
              • 目标的混乱
              • 赚取与应得
              • 第11章 若干例外及经验教训
              • 美国电话电报公司
              • 美国的现代大学
              • 田纳西河流域管理局
              • 市场方法与“社会主义竞争”
              • 市场方法的局限性
              • 公共政策方法的局限性
              • 第12章 服务机构的绩效管理
              • 三种服务机构
              • 机构的特定需求
              • 服务机构的“社会主义竞争”
              • 治理机构
              • 第三部分 有成效的工作和有成就的员工
              • 第13章 新现实
              • 剧变的工作和员工
              • 体力劳动者的危机
              • 工会面临的危机
              • 工会与知识工作者
              • 管理知识工作者
              • 细分劳动力的类别
              • 新一代员工的影响
              • 第14章 工作、做工与员工
              • 分析、综合与控制
              • 做工的五个维度
              • 机械设计、人性化设计与生理维度
              • 作为诅咒或祝福的工作:心理维度
              • 社会联系和社区纽带:社会维度
              • 工资基金和资本基金:经济维度
              • 作为生计的工资和作为成本的工资
              • 组织的固有维度:做工的权力维度
              • 第六个维度:经济权力
              • 主导维度的谬误
              • 第15章 使工作富有成效:工作和过程
              • 四点要求
              • 工作分析
              • 生产原则
              • 独特产品生产系统
              • 大规模生产系统
              • 连续生产系统
              • 每种生产原则的要求和特点
              • 每种系统对管理的要求
              • 第16章 使工作富有成效:核查与工具
              • 常规与例外
              • 常规的模式
              • 工作和工具
              • 机械化和自动化
              • 超越体力工作
              • 第17章 做工与员工:理论和实践
              • X理论和Y理论
              • 马斯洛的批判
              • 当前的新现实
              • 大棒与小棍子
              • 胡萝卜的滥用
              • 毒副作用显现
              • 管理者或主人
              • 开明心理专制
              • 第18章 从人事管理到对人的领导
              • 创造力的谬论
              • 掌握反馈信息
              • 持续学习
              • 计划与执行
              • 权威明确化
              • 对岗位和工作团队的责任
              • 流水装配线与工作丰富化
              • 新一代员工
              • 前工业群体
              • 知识工作者
              • 监工变助理
              • 由员工负责工作社区
              • 员工需要领导机会
              • 工作保障与收入稳定
              • 真实流动性
              • 需求:有组织地安置
              • 利润、生产率与福利
              • 合理的福利
              • 对人的领导
              • 人事管理
              • 人是资源
              • 人员配置
              • 第四部分 社会影响和社会责任
              • 第19章 社会影响和社会问题
              • 原因何在
              • 对政府不抱幻想
              • 新兴的领导群体
              • 社会责任的内涵
              • 为社会影响负责
              • 识别社会影响
              • 处理社会影响
              • 监管的必要性
              • 需要权衡利弊
              • 社会问题变商机
              • 社会的“退行性疾病”
              • 第20章 社会责任的限度
              • 能力的限度
              • 权力的限度
              • 拒绝的时刻
              • 第21章 企业与政府
              • 传统典范
              • 典范与现实
              • 新问题
              • 指导方针
              • 跨国公司
              • 第22章 责任伦理
              • 领导群体而非领导人
              • 首先不要造成伤害
              • 薪酬与经济不平等
              • “黄金脚铐”的危险
              • 关于利润动机的言辞
              • 第五部分 管理工作和管理岗位
              • 第23章 为什么需要管理者
              • 福特汽车公司的兴衰
              • 通用汽车公司:反向检验
              • 福特汽车公司的经验教训
              • 作为一种“相变”的管理
              • 第24章 管理岗位的设计与内容
              • 常见的设计错误
              • 岗位结构与个性
              • 管理关系的幅度
              • 定义管理岗位
              • 管理者的权力
              • 管理者、上下级、组织
              • 第25章 管理发展与管理者开发
              • 为什么需要管理发展
              • 为什么需要管理者开发
              • 管理发展不是什么
              • 发展(开发)的两个维度
              • 第26章 目标管理与自我控制
              • 专业工作的误导
              • 上级领导的误导
              • 层级隔阂的误导
              • 薪酬结构的误导
              • 管理者的目标
              • 运动式管理造成的后果
              • 设立目标的主体及方式
              • 通过评估进行自我控制
              • 自我控制和绩效标准
              • 管理哲学
              • 第27章 中层管理到知识组织
              • 短暂的必要矫正
              • 人浮于事的危险
              • 具体的增长领域
              • 对决策的影响
              • 重组为知识组织
              • 决策权的明确化
              • 对最高管理层的要求
              • 第28章 绩效精神
              • 绝不得过且过
              • 重视“良心”决策
              • 以机会为中心
              • 组织的控制:人员决策
              • 试金石:诚实正直
              • 第六部分 管理技能
              • 第29章 有效决策
              • 日本式决策
              • 决策始于观点
              • 异议与替代选择
              • 避免“自以为是”
              • 决策的必要性
              • 决策落实到人
              • 妥协的限度
              • 反馈执行情况
              • 第30章 管理沟通
              • 我们已经学到的知识
              • 下行沟通无效的原因
              • 实现有效沟通的举措
              • 第31章 核查、控制与管理
              • 核查的主要特性
              • 核查的具体规范
              • 核查跟随战略
              • 组织的最终控制
              • 第32章 管理者与预算
              • 预算作为管理工具
              • 采用零基预算
              • 三种成本类型
              • 生命周期预算
              • 经营预算和机会预算
              • 人力资源预算
              • 预算与控制
              • 应用甘特图
              • 利用预算评估绩效
              • 第33章 管理者与管理科学
              • 承诺与实际绩效
              • 绩效不佳的原因
              • 试图最小化风险
              • 富有成效的关键
              • 第七部分管理组织
              • 第34章 结构与战略
              • 以往的最终答案
              • 传统假设与当前的需求
              • 我们已经学会的
              • 三种类型的工作
              • 需要忘却的争论
              • 组织的构成要件
              • 关键业务
              • 贡献分析
              • “良心”业务
              • 顾问和教学业务
              • 信息的两个维度
              • 后勤业务
              • 决策分析
              • 关系分析
              • 组织病症
              • “组织炎症”
              • 第35章 以任务和工作为中心的设计
              • 基本规范要求
              • 满足上述规范
              • 三种组织方式
              • 职能制的优势和劣势
              • 适用职能制的工作
              • 采用职能制的组织
              • 团队制的特征
              • 团队制的要求
              • 团队制的优势和劣势
              • 适用团队制的工作
              • 团队制与知识组织
              • 第36章 以成果为中心的设计和以关系为中心的设计
              • 联邦分权制的特征
              • 联邦分权制的优势
              • 联邦分权制的要求
              • 对规模的要求
              • 太小是多小
              • “事业部”是什么
              • 模拟分权制的特征
              • 模拟分权制的问题
              • 采用模拟分权制的规则
              • 系统制的特征
              • 系统制的困难和问题
              • 第37章 创新型组织
              • 创新的案例
              • 创新的含义
              • 创新的动力
              • 创新的战略
              • 衡量和预算
              • 失败的风险
              • 创新的态度
              • 创新的结构
              • 创新“事业部”
              • 第38章 最高管理层与董事会
              • 最高管理层的任务
              • 是否参与具体“运营”
              • 最高管理任务的特征
              • 最高管理层的结构
              • 最高管理团队合作
              • 为最高管理层服务
              • 董事会衰落的原因
              • 最高管理层需要有效的董事会
              • 董事会的三项功能
              • 企业的需求
              • 董事会成员的资格
              • 第39章 管理组织的结论
              • 简化的需要
              • 结论 未来的管理者
              • 参考文献
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