逆势生长：服装零售怎么干

李政隆

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|前言|
第1章　逆势生长是否有望
1.1　经济减速，服装零售企业效益普遍下滑
1.2　逆势生长能干成吗
1.3　逆势生长怎么干
1.4　七匹狼逆势生长的经验启示
1.5　大事做于细——持续改善循环
1.5.1　持续改善循环的五个环节
1.5.2　持续改善循环的价值
1.6　难事做于易——PVC盈利生长模型
1.6.1　PVC盈利生长模型有哪些作用
1.6.2　PVC盈利生长模型如何构成
1.6.3　PVC盈利生长模型解决了哪些问题
1.7　逆势生长如何为己所用
第2章　知己知彼、百战不殆——逆势生长第1步：评估分析
2.1　持续增长的盈利是企业的根本目标
2.2　案例——盈利
2.3　向左？向右？——战略是选择方向
2.4　顾客需求是企业存在的基础
2.4.1　顾客价值
2.4.2　零售模式
2.4.3　顾客价值与零售模式需要动态磨合
2.4.4　顾客价值监控体系
2.5　案例——战略与顾客价值
2.5.1　战略与顾客价值汇总对比
2.5.2　如何实现顾客价值的持续增值
2.5.3　零售模式分析与改善方向
2.6　核心竞争力是逆势生长的能量
2.6.1　核心竞争力是什么
2.6.2　从粗放迟钝到精准敏捷
2.6.3　服装零售企业的八个核心竞争力
2.6.4　战略、顾客价值、盈利与核心竞争力
2.7　案例——核心竞争力
2.7.1　七匹狼核心竞争力详情
2.7.2　海澜之家核心竞争力详情
2.7.3　优衣库核心竞争力详情
第3章　运筹帷幄、后发先至——逆势生长第2步：计划实施
3.1　上病下治、下病上治——计划实施与发育核心竞争力
3.1.1　寻找提高经营效果的路径方法
3.1.2　制定实施目标计划
3.2　案例——发育核心竞争力
3.2.1　汇总
3.2.2　详情
3.3　相同的资源不同的效率——流程再造
3.4　企业的边界在哪里——外部组织能力发育
3.4.1　发育外部组织能力的意义
3.4.2　组织价值链
3.4.3　管理价值链
3.4.4　数据能力对于管理价值链的作用
3.5　案例——价值链优化与发育外部组织能力
3.5.1　价值链组织的对比分析
3.5.2　外部组织能力的改善路径
3.6　每天都想改变的组织——发育内部组织能力
3.6.1　概述
3.6.2　组织变革的工作内容
3.6.3　实施组织变革需要解决的关键问题
3.6.4　考核激励体系
3.6.5　内部组织能力量化评估、监控反馈
3.7　如何让人员变成人才
3.7.1　概述
3.7.2　人员能力
3.7.3　构建培训教练体系
3.7.4　人员能力提高的“捷径”
3.7.5　人员能力的量化评估反馈
3.8　只有数据化运营方能精准管理
3.8.1　概述
3.8.2　数据能力构成
3.8.3　数据能力与ERP的关系
3.8.4　持续改善循环对数据能力的要求
3.8.5　核心竞争力对数据能力的要求
3.9　案例——发育内部组织能力、人员能力和数据能力
3.9.1　优衣库详情
3.9.2　海澜之家详情
3.9.3　七匹狼详情
3.10　案例总结
3.10.1　优衣库案例总结
3.10.2　海澜之家案例总结
3.10.3　七匹狼案例总结
第4章　知易行难——逆势生长的坎坷
4.1　逆势生长坎坷1——电商会搞垮实体店吗
4.1.1　在线销售对服装连锁零售企业是什么
4.1.2　韩都衣舍如何进行在线销售
4.1.3　服装零售企业如何运用在线销售提升盈利
4.2　逆势生长坎坷2——为何效果不佳
4.2.1　拉夏贝尔2015年战略计划
4.2.2　拉夏贝尔2015年战略计划实施总结
4.2.3　拉夏贝尔2015年战略计划实施不成功原因分析
4.3　逆势生长坎坷3——李宁为何能在2015年扭亏为盈
4.3.1　经营效果对比分析
4.3.2　经营实践——变革措施对比分析
4.3.3　李宁的隐忧与对策
第5章　变革再造——逆势生长
5.1　变革再造逆势生长需要企业家的自我突破
5.2　变革再造逆势生长——必要能力
5.2.1　变革再造逆势生长需要四个能力
5.2.2　内部管理咨询能力
5.2.3　培训教练能力
5.2.4　IT信息数据能力
5.2.5　变革教练能力
尾声
参考文献

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