集成产品开发IPD：让企业有质量地活着，实现客户价值和商业成功

杨涛

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献词
内容简介
推荐序一
推荐序二
前言
第1篇全面、深刻、正确理解IPD
第1章华为引入IPD的背景
1.1 华为当年面临的行业环境
1.2 华为为什么选择了IBM
1.3 著名的IBM美式诊断：华为当时的产品研发情况
1.4 IPD变革给华为带来的改变和价值
1.4.1 IPD变革对任正非的影响
1.4.2 IPD变革给华为经营业绩和产品竞争力带来的变化
1.4.3 小结：IPD给华为产品研发体系带来的重大变化
第2章很多企业产品研发体系存在的问题
2.1 共性问题
2.2 产品研发模式的演变
第3章初识IPD：理解IPD产品经营和商业成功的内涵与逻辑
3.1 IPD的起源和发展
3.2 假如你准备开一家包子铺
3.3 正确理解IPD的商业逻辑
3.4 IPD的八大核心理念和产品的三大管理实践
3.4.1 八大核心理念
3.4.2 三大管理实践
3.5 对IPD的理解常见的几大误区
3.6 小结：IPD是一场全公司的变革
第2篇深刻理解IPD各模块是如何支撑产品商业成功的
第4章 IPD的实现框架模块概述
第5章深刻理解产品的内涵——产品包的概念
5.1 什么是产品包
5.2 产品包是怎样形成的
第6章规划产品包：洞察先机，让产品竞争力赢在起跑线上
6.1 企业在产品立项方面的常见问题
6.1.1 大部分企业的产品立项报告
6.1.2 产品立项问题分析
6.2 IPD关于产品立项的逻辑和内涵
6.2.1 立项过程中产生了产品包
6.2.2 产品包诞生时就应构建其竞争力
6.3 产品规划：立项的准备过程
6.3.1 深刻理解产品规划：产品规划能力决定了企业的竞争力
6.3.2 产品规划能力不足的后果
6.3.3 很多企业缺乏“营”的能力
6.4 产品规划体系：过程及方法
6.4.1 价值转移趋势和3种应对方式
6.4.2 理解市场
6.4.3 市场细分
6.4.4 投资组合分析
6.5 产品规划经典案例
6.5.1 华为的业务发展
6.5.2 IBM的转型
6.5.3 我国信息技术应用创新产业相关政策带来的机会
6.6 产品立项：产品设计的开始
6.6.1 深刻理解产品立项报告
6.6.2 产品规划和产品立项的关系
6.6.3 Charter的核心内容
6.6.4 设计盈利模式
6.6.5 CDP：Charter开发流程
6.6.6 产品包需求
6.6.7 如何才能开发出高质量的Charter
6.6.8 产品立项总结
6.7 产品立项决策评审：产品开发是投资行为
6.8 产品立项的经典案例
6.8.1 苹果的盈利模式
6.8.2 对华为造车的分析
6.9 在Charter阶段构建产品竞争力
6.9.1 什么样的产品才真正具有竞争力
6.9.2 控制点：产品竞争力的“护城河”
6.9.3 经典案例分析：苹果和华为产品的控制点
6.9.4 设计出卓越的产品的关键理念
6.10 从做项目到做产品：企业定位和竞争力的分水岭
6.10.1 产品的重要概念：基线版本（产品族、V版本和R版本）
6.10.2 项目型企业和产品型企业
6.11 初识IPD的核心运作机制：“打群架”、集成作战
6.11.1 市场洞察和产品规划的“打群架”
6.11.2 Charter开发的“打群架”
6.11.3 Charter商业决策评审的“打群架”
第7章需求分析和管理体系：让你更懂客户
7.1 大部分企业在客户需求理解方面存在的问题
7.2 需求认知的4种境界
7.3 认识需求的内涵和外延
7.4 IPD中的需求管理
7.4.1 需求管理流程
7.4.2 需求属性的变化
7.4.3 需求管理组织
7.5 需求管理和分析的重要价值
7.6 需求分析的结果要求
7.6.1 正确性
7.6.2 有价值
7.6.3 完备性
7.6.4 通用性
7.7 需求分析七步法：洞察客户真正的需求
7.7.1 Step1：确定客户群体
7.7.2 Step2：获取诉求和问题
7.7.3 Step3：场景分析
7.7.4 Step4：干系人识别
7.7.5 Step5：深刻理解客户及干系人的价值
7.7.6 Step6：提炼价值需求
7.7.7 Step7：设计解决方案
7.8 常用的需求分析工具
7.8.1 SMART原则
7.8.2 RCA方法
7.8.3 $APPEALS模型
7.8.4 Kano模型
7.8.5 Use Case分析
第8章 IPD成功的关键：研发部门转身为利润中心——跨部门的重量级团队
8.1 很多企业存在的特别明显的问题
8.1.1 老板很累
8.1.2 发令枪打响后大家就各奔东西
8.1.3 好像大家都完成了任务，但企业的业绩不好
8.2 对出现上述问题的原因进行深度分析
8.3 华为实施IPD后研发部门的重新定位：对经营结果负责的兜底组织
8.3.1 以前研发部门的运作模式
8.3.2 产品区别于项目的特点
8.3.3 什么是兜底：理解IPD的另一关键
8.3.4 产品线组织的构成：力出一孔、利出一孔的跨部门团队
8.3.5 怎样理解团队是重量级的、跨部门的
8.3.6 从军队的战区理解重量级团队产品线组织
8.3.7 再度领会IPD的核心理念之一：能力要建立在组织上
8.3.8 为什么很多企业的产品线组织运作不畅
8.3.9 产品线组织体现了IPD关于产品开发是投资行为的最佳应用
8.3.10 产品线组织的运作机制
8.4 实施IPD的4个典型阶段
第9章交付产品包：结构化开发流程，确保产品高效率上市
9.1 深刻理解流程的内涵：价值和特点
9.1.1 流程的本质
9.1.2 流程对企业管理和经营的价值
9.1.3 高效的流程的特点
9.2 产品开发流程框架
9.2.1 产品开发流程概述
9.2.2 如何理解IPD的产品开发流程是结构化的
9.3 深刻理解IPD的产品开发流程的内涵：商业、技术、协同经营
9.3.1 商业线：深刻体现了“产品开发是投资行为”的理念
9.3.2 技术线：产品质量的保障
9.3.3 协同经营线：跨部门重量级团队的集成作战
9.4 并行工程：开发流程各阶段描述
9.4.1 概念阶段流程描述
9.4.2 计划阶段流程描述
9.4.3 开发阶段流程描述
9.4.4 验证阶段流程描述
9.4.5 发布阶段流程描述
9.4.6 产品一上市就能上量
9.4.7 产品全生命周期管理阶段流程描述
9.4.8 产品全生命周期管理是产品包变现的持续经营
9.5 商业决策评审：确保投资方向正确及按契约交付
9.5.1 理解产品包业务计划——作战方案
9.5.2 各DCP评审的主要内容及关注点
9.6 技术评审：产品质量的保证
9.6.1 很多企业技术评审存在的问题
9.6.2 各技术评审点阶段的评审关注点
9.6.3 评审要素
9.6.4 技术评审的基本流程
9.6.5 各角色在技术评审过程中的职责说明
9.6.6 技术评审报告模板说明
9.6.7 技术评审的闭环，确保评审效果
9.6.8 技术评审的裁剪
9.6.9 评审专家团队的持续建设
9.7 IPD流程与敏捷开发之融合
9.7.1 了解敏捷的应用场景和含义
9.7.2 IPD与敏捷的互相融合
第3篇研发能力与效率：产品竞争力的保障
第10章提升研发效率的关键措施
10.1 如何评估研发效率
10.2 产品的竞争力是设计出来的：架构与设计
10.3 业务分层
10.3.1 业务分层的概念
10.3.2 业务分层的价值
10.4 构建和管理产品开发过程基线
10.5 技术规划与开发：扫清技术障碍，技术开发要先于产品开发
10.6 并行工程：研发与测试的协同、研发与制造的协同
10.6.1 研发与测试的协同
10.6.2 研发与制造的协同
10.7 技术评审
10.8 IT工具支撑
第11章研发组织和能力体系
11.1 核心工程能力
11.1.1 当年IBM对华为产品开发项目失败原因的分析
11.1.2 关键产品研发工程能力
11.1.3 系统工程能力
11.2 研发管理组织体系
11.2.1 研发管理体系
11.2.2 培养架构与系统设计团队：为产品竞争力保驾护航
第12章质量与成本
12.1 华为质量管理的核心原则
12.1.1 质量要满足客户的要求
12.1.2 质量问题在于预防
12.1.3 零缺陷
12.1.4 产品质量差的代价是金钱
12.1.5 复盘与持续改进
12.1.6 质量是产品的结果属性
12.2 产品质量的第一责任人
12.3 提升产品研发质量的关键活动
第13章研发如何考核：仗怎么打考核就怎么进行
13.1 考核的原则
13.2 考核示例
第4篇商战：通过经营活动变现产品包、多“打粮食”
第14章 IPD是关于产品经营的商业逻辑
14.1 企业的目标是获得经营的结果
14.2 从客户中来、到客户中去的商业闭环
第15章评估企业的经营健康度和市场竞争力
15.1 企业的经营健康度指标
15.2 企业的市场竞争力和经营管理的中长期目标
15.3 对经营管理者的素质和能力要求
15.3.1 素质维度
15.3.2 能力维度
第16章企业必须构建对经营结果负责的组织
16.1 企业责任中心的划分
16.2 企业常见的组织阵型
16.2.1 职能型组织
16.2.2 事业部制组织
16.2.3 阿米巴组织
16.3 华为为什么没有采用事业部制
16.4 对经营结果负责的组织——区域战区和产品线战区
16.5 “拧麻花”：战区组织之间高效协同的机制、共同多“打粮食”
第17章落实年度商业计划，把经营目标变成经营结果
17.1 利润中心的经营执行框架
17.1.1 目标
17.1.2 机会
17.1.3 策略和关键任务
17.1.4 预算（资源及人力投入）
17.1.5 行动计划
17.1.6 差距分析
17.1.7 策略、计划调整
17.2 业务增长的五大机会点：行业、客户、产品、区域及模式创新
第18章经营分析会及经营分析报告
18.1 企业经营分析会之乱象
18.2 经营分析从差距分析开始
18.3 目标-预测-实际
18.4 深挖差距的根因
18.5 示例：一个手机厂商的经营差距分析
18.6 经营分析报告
18.6.1 主报告的内容
18.6.2 业务报告(IBP)的内容
18.7 开好经营分析会
18.8 产品线例会
附录A 华为IPD变革大事记
附录B 破山中贼易，破心中贼难！很多企业IPD变革效果差的主要原因是什么
附录C 缩略语一览

简介

版权

集成产品开发IPD：让企业有质量地活着，实现客户价值和商业成功