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认识管理
彼得·德鲁克
- 版权页
- 术语表[1]
- 我认为我最重要的贡献是什么？
- 德鲁克妻子多丽丝寄语中国读者
- 推荐序一 功能正常的社会和博雅管理
- 推荐序二 跨越时空的管理思想
- 前言 管理职业与管理承诺
- 第1章 导论：管理和管理者
- 管理是什么
- 管理者的传统定义
- 管理者的新定义
- 管理者做什么
- 管理者的资源：人
- 管理：实践而非科学
- 管理的起源及历史
- 大型组织的兴起
- 第一波管理热潮
- 20世纪二三十年代的工作
- 第一部分 工商企业的绩效
- 第2章 管理的维度
- 宗旨和使命
- 有成效的工作与有成就的员工
- 社会影响和社会责任
- 最重要的任务是什么
- 时间维度
- 行政与企业家精神
- 第3章 西尔斯公司[1]
- 第4章 企业是什么
- 企业的宗旨
- 企业家职能
- 销售到营销
- 企业：经济增长与发展的“器官”
- 有效利用创造财富的资源
- 利润的功能
- 第5章 企业的宗旨和使命
- 决策出自各级管理者
- “业务是什么”——并非显而易见
- 异议的必要性
- 方法而非意见
- 谁是消费者（客户）
- 对消费者（客户）的价值是什么
- 何时思考“业务是什么”
- “业务将是什么”
- 尚未满足的消费者需求
- “业务应该是什么”
- 需要有计划地抛弃
- 第6章 目标的力量与宗旨：玛莎百货公司的案例
- 企业的使命：社会革命
- 玛莎百货公司的经验
- 工作和安排的基础
- 使用目标的方式
- 第7章 战略、目标、优先事项、工作安排
- 集中经营决策
- 市场地位决策
- 创新的目标
- 资源：供给、使用及生产率
- 生产率：检验管理能力的首要标准
- 贡献价值
- 社会责任
- 利润：一种需要和限制条件
- 日本的案例
- 如何衡量利润率
- 有关通货膨胀的说明
- 利润率：一个限制条件
- 目标的平衡
- 预算的作用
- 确定优先事项
- 从目标到行动
- 第8章 战略规划：企业家技能
- 战略规划不是什么
- 战略规划是什么
- 抛弃过去
- 必须从事什么新业务？何时着手
- 一切都要具体化为工作
- 第二部分 服务机构的绩效
- 第9章 多机构社会
- 企业中的服务部门
- 服务机构得到有效管理了吗
- 服务机构可管理吗
- 例外的重要性
- 提高服务机构的绩效
- 第10章 服务机构绩效不佳的原因
- 企业化管理
- 优秀的人才
- 目标明确化
- 被预算误导
- 效率是罪过
- 目标的混乱
- 赚取与应得
- 第11章 若干例外及经验教训
- 美国电话电报公司
- 美国的现代大学
- 田纳西河流域管理局
- 市场方法与“社会主义竞争”
- 市场方法的局限性
- 公共政策方法的局限性
- 第12章 服务机构的绩效管理
- 三种服务机构
- 机构的特定需求
- 服务机构的“社会主义竞争”
- 治理机构
- 第三部分 有成效的工作和有成就的员工
- 第13章 新现实
- 剧变的工作和员工
- 体力劳动者的危机
- 工会面临的危机
- 工会与知识工作者
- 管理知识工作者
- 细分劳动力的类别
- 新一代员工的影响
- 第14章 工作、做工与员工
- 分析、综合与控制
- 做工的五个维度
- 机械设计、人性化设计与生理维度
- 作为诅咒或祝福的工作：心理维度
- 社会联系和社区纽带：社会维度
- 工资基金和资本基金：经济维度
- 作为生计的工资和作为成本的工资
- 组织的固有维度：做工的权力维度
- 第六个维度：经济权力
- 主导维度的谬误
- 第15章 使工作富有成效：工作和过程
- 四点要求
- 工作分析
- 生产原则
- 独特产品生产系统
- 大规模生产系统
- 连续生产系统
- 每种生产原则的要求和特点
- 每种系统对管理的要求
- 第16章 使工作富有成效：核查与工具
- 常规与例外
- 常规的模式
- 工作和工具
- 机械化和自动化
- 超越体力工作
- 第17章 做工与员工：理论和实践
- X理论和Y理论
- 马斯洛的批判
- 当前的新现实
- 大棒与小棍子
- 胡萝卜的滥用
- 毒副作用显现
- 管理者或主人
- 开明心理专制
- 第18章 从人事管理到对人的领导
- 创造力的谬论
- 掌握反馈信息
- 持续学习
- 计划与执行
- 权威明确化
- 对岗位和工作团队的责任
- 流水装配线与工作丰富化
- 新一代员工
- 前工业群体
- 知识工作者
- 监工变助理
- 由员工负责工作社区
- 员工需要领导机会
- 工作保障与收入稳定
- 真实流动性
- 需求：有组织地安置
- 利润、生产率与福利
- 合理的福利
- 对人的领导
- 人事管理
- 人是资源
- 人员配置
- 第四部分 社会影响和社会责任
- 第19章 社会影响和社会问题
- 原因何在
- 对政府不抱幻想
- 新兴的领导群体
- 社会责任的内涵
- 为社会影响负责
- 识别社会影响
- 处理社会影响
- 监管的必要性
- 需要权衡利弊
- 社会问题变商机
- 社会的“退行性疾病”[1]
- 第20章 社会责任的限度
- 能力的限度
- 权力的限度
- 拒绝的时刻
- 第21章 企业与政府
- 传统典范
- 典范与现实
- 新问题
- 指导方针
- 跨国公司
- 第22章 责任伦理
- 领导群体而非领导人
- 首先不要造成伤害
- 薪酬与经济不平等
- “黄金脚铐”的危险
- 关于利润动机的言辞
- 第五部分 管理工作和管理岗位
- 第23章 为什么需要管理者
- 福特汽车公司的兴衰
- 通用汽车公司：反向检验
- 福特汽车公司的经验教训
- 作为一种“相变”[1]的管理
- 第24章 管理岗位的设计与内容
- 常见的设计错误
- 岗位结构与个性
- 管理关系的幅度
- 定义管理岗位
- 管理者的权力
- 管理者、上下级、组织
- 第25章 管理发展与管理者开发
- 为什么需要管理发展
- 为什么需要管理者开发
- 管理发展不是什么
- 发展（开发）的两个维度
- 第26章 目标管理与自我控制
- 专业工作的误导
- 上级领导的误导
- 层级隔阂的误导
- 薪酬结构的误导
- 管理者的目标
- 运动式管理造成的后果
- 设立目标的主体及方式
- 通过评估进行自我控制
- 自我控制和绩效标准
- 管理哲学
- 第27章 中层管理到知识组织
- 短暂的必要矫正
- 人浮于事的危险
- 具体的增长领域
- 对决策的影响
- 重组为知识组织
- 决策权的明确化
- 对最高管理层的要求
- 第28章 绩效精神
- 绝不得过且过
- 重视“良心”决策
- 以机会为中心
- 组织的控制：人员决策
- 试金石：诚实正直
- 第六部分 管理技能
- 第29章 有效决策
- 日本式决策
- 决策始于观点
- 异议与替代选择
- 避免“自以为是”
- 决策的必要性
- 决策落实到人
- 妥协的限度
- 反馈执行情况
- 第30章 管理沟通
- 我们已经学到的知识
- 下行沟通无效的原因
- 实现有效沟通的举措
- 第31章 核查、控制与管理
- 核查的主要特性
- 核查的具体规范
- 核查跟随战略
- 组织的最终控制
- 第32章 管理者与预算
- 预算作为管理工具
- 采用零基预算
- 三种成本类型
- 生命周期预算
- 经营预算和机会预算
- 人力资源预算
- 预算与控制
- 应用甘特图
- 利用预算评估绩效
- 第33章 管理者与管理科学
- 承诺与实际绩效
- 绩效不佳的原因
- 试图最小化风险
- 富有成效的关键
- 第七部分 管理组织
- 第34章 结构与战略
- 以往的最终答案
- 传统假设与当前的需求
- 我们已经学会的
- 三种类型的工作
- 需要忘却的争论
- 组织的构成要件
- 关键业务
- 贡献分析
- “良心”业务
- 顾问和教学业务
- 信息的两个维度
- 后勤业务
- 决策分析
- 关系分析
- 组织病症
- “组织炎症”
- 第35章 以任务和工作为中心的设计
- 基本规范要求
- 满足上述规范
- 三种组织方式
- 职能制的优势和劣势
- 适用职能制的工作
- 采用职能制的组织
- 团队制的特征
- 团队制的要求
- 团队制的优势和劣势
- 适用团队制的工作
- 团队制与知识组织
- 第36章 以成果为中心的设计和以关系为中心的设计
- 联邦分权制的特征
- 联邦分权制的优势
- 联邦分权制的要求
- 对规模的要求
- 太小是多小
- “事业部”是什么
- 模拟分权制的特征
- 模拟分权制的问题
- 采用模拟分权制的规则
- 系统制的特征
- 系统制的困难和问题
- 第37章 创新型组织
- 创新的案例
- 创新的含义
- 创新的动力
- 创新的战略
- 衡量和预算
- 失败的风险
- 创新的态度
- 创新的结构
- 创新“事业部”
- 第38章 最高管理层与董事会
- 最高管理层的任务
- 是否参与具体“运营”
- 最高管理任务的特征
- 最高管理层的结构
- 最高管理团队合作
- 为最高管理层服务
- 董事会衰落的原因
- 最高管理层需要有效的董事会
- 董事会的三项功能
- 企业的需求
- 董事会成员的资格
- 第39章 管理组织的结论
- 简化的需要
- 结论 未来的管理者
- 参考文献
- 赞誉（以姓氏拼音排序）
暂无笔记