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遇墙皆是门——超越变革的阻力
[美]Rick Maurer
- 扉页
- 错误1： 假设理解等于支持和承诺3+书签
- 错误2： 低估员工（和管理层）参与度的
- 潜在力量4
- 错误3： 未能意识到恐惧的力量4
- 错误4： 未能意识到对领导者稍微缺乏信任
- 和信心就能扼杀一个好的设想5
- 好消息6
- 变革成功必须走过哪些阶段，什么会令
- 它中断/8变革循环周期9
- 在黑暗中11
- 直面挑战11
- 初始行动12
- 实施变革13
- 产生成果13遇墙皆是门: 超越变革的阻力
- 目录
- 重新出发14
- 是什么中断了前进的步伐15
- 变革的阶段21
- 使变革成为引人入胜的事件21
- 迈出正确的第一步22
- 保持变革鲜活23
- 回到正轨24
- 重新出发25
- 创造变革的条件26
- 架起“知”与“行”之间的桥梁28
- 第一部分知道应该做些什么
- 人们为什么会支持你，人们为什么会
- 抗拒/31什么是抗拒？32
- 保护34
- 能量35
- 一个悖论35
- 一次舞蹈课37
- 为什么人们会抗拒你38
- 第1级： 我不理解它38
- 第1级抗拒的风险40
- 第2级： 我不喜欢它41
- 第2级抗拒的风险42
- 第3级： 我不喜欢你43
- 第3级抗拒的风险44
- 三个级别抗拒的积极面45
- 把第1级、第2级、第3级抗拒的积极面都
- 结合起来46
- 如何识别抗拒48
- 困惑49
- 立即批评50
- 否认50
- 恶意顺从52
- 蓄意破坏53
- 轻易赞成53
- 沉默55
- 公开批评55
- 架起“知”与“行”之间的桥梁56
- 采访彼得·布洛克57
- 条件反射反应的危险/60条件反射性反应62
- 防御性地使用权力63
- 操纵那些反对者63
- 理性的力量64
- 忽视抗拒65
- 玩弄关系67
- 做交易67
- 杀死真话信使68
- 太快屈服68
- 为什么条件反射反应很少起作用69
- 条件反射反应假定你是对的别人是错误的69
- 条件反射反应加剧了抗拒69
- 取胜很可能是不值的70
- 处理你自己的条件反射反应72
- 架起“知”与“行”之间的桥梁72
- 采访杰弗里·贝尔曼73
- 苹果坏了，还是装苹果的桶坏了？79
- 看到背景81
- 与引领变革相关的组织文化82
- 披着羊皮的X理论85
- 创建有误导性的X86
- 我们在哪里： X理论或Y理论88
- 寻找什么88
- 对上述问题的诠释90
- 如果你相信X理论是事实，该怎么办？91
- 如果你相信Y理论是事实，该怎么办？92
- 周围环境的切换93
- 常见的觉察95
- 不常见的觉察96
- 作为变革领导者，你的心智模式98
- 架起“知”与“行”之间的桥梁102
- 第二部分知 行 合 一
- 使变革成为引人入胜的事件意味着什么？109
- 需要避免什么111
- 把“如何做”移到“为什么”之前112
- 神话一样： 我需要做的就是“告诉他们”113
- 总是要迟到了，要赶不上了114
- 一种信念： 你能够强迫别人做事114
- 不舍得磨刀时间，浪费了砍柴时间115
- 让团队学会你自己的专业语言116
- 只依赖最常用的三种沟通方式116
- 怎样才能使变革成为引人入胜的事件118
- 厘清今天你所处的位置118
- 问题1： 你自己所在的团队对变革有
- 紧迫感吗？119
- 问题2： 还有谁也需要感受到变革的
- 紧迫性？120
- 问题3： 你与他人所看到的现状的
- 差别是什么？122
- 使变革成为引人入胜的事件的五步骤122
- 步骤1： 回顾一下应该避免什么123
- 步骤2： 问自己一个问题 124
- 步骤3： 用“头脑风暴”来汇集各种
- 方法125
- 步骤4： 决策，选择一个恰当的方法126
- 步骤5： 强化紧迫感的消息127
- 架起“知”与“行”之间的桥梁129
- 显而易见的解决之道129
- 缺乏知识130
- 缺乏技能130
- 相互矛盾的信念130
- 背景131
- 如何知道你已使变革成为引人入胜的事件132
- 聆听暗示132
- 邀请提问和建议132
- 需要避免什么139
- 过于关注“事”139
- 没有后续跟踪140
- 错误的参会人141
- 把出席默认为参与141
- 送书给大家142
- 全员统一式培训142
- 乏味的稀释果汁143
- 如何迈出正确的第一步144
- 让大家深度参与到进程中144
- 为制订变革计划提供一个框架145
- 愿景或方向145
- 贯穿始终的基准标杆146
- 解决利益冲突147
- 应急计划149
- 沟通153
- 架起“知”与“行”之间的桥梁154
- 显而易见的解决之道154
- 缺乏知识154
- 缺乏技能154
- 相互矛盾的信念155
- 背景155
- 如何知道迈出了正确的第一步156
- 采访卡罗林·路肯斯梅尔158
- 需要避免什么166
- 想当然地把这个任务当成普通工作166
- 授权热情167
- 让本该淘汰的项目再活起来167
- 忘了提醒人们“使变革成为引人入胜的
- 事件”的必要性169
- 怎样才能保持变革鲜活169
- 你自己需要做到什么170
- 你必须是这个变革的捍卫者170
- 你需要一份明确的合约170
- 允许自己被影响171
- 兼顾权力与政治172
- 对进程的保护173
- 把需要你确认要做好的事情做好173
- 象征性行为174
- 以恰当的速度工作175
- 主人翁精神175
- 资源175
- 奖励176
- 确保授权有效176
- 创建一份合约178
- 对产出成果达成共识178
- 具体的里程碑和完成日期178
- 资源179
- 预见小故障179
- 回顾检查180
- 为未来培养能力180
- 事后报告（AAR）法180
- 一份事后报告中通常涵盖以下几个
- 基本问题181
- 为什么“事后报告”有可能会失败181
- 已具有变革能力的组织可能会发生什么182
- 架起“知”与“行”之间的桥梁185
- 显而易见的解决之道185
- 缺乏知识185
- 缺乏技能185
- 相互矛盾的信念和背景186
- 如何描述成功做到了保持变革鲜活187
- 回到正轨/189回到正轨意味着什么？190
- 需要避免什么191
- 假设只要继续推进，事情就会好转191
- 采取强硬手段191
- 止于抓住第一个征兆不放192
- 怎样才能回到正轨192
- 留意信号192
- 与抗拒一起工作193
- 第1步： 评估发生了什么事193
- 嘀咕声194
- 洗手间里的谈话195
- 在面对面会议之前先征求大家的
- 反馈195
- 让大家容易发表意见196
- 回看正式调研结果197
- 非正式调研问卷198
- 焦点小组200
- 我问了什么问题？201
- 保持专注201
- 当展开面对面的会议时202
- 第2步： 分析你刚刚学到的东西205
- 第3步： 在你理解的基础上采取行动206
- 把群策群力当成一种行动方法209
- 架起“知”与“行”之间的桥梁211
- 显而易见的解决之道211
- 缺乏知识和技能211
- 相互矛盾的信念212
- 不同的背景213
- 如何描述已经回到正轨了214
- 采访玛格丽特·惠特利214
- 第三部分每次都缩小“知”与“行”的差距
- 教授“变革循环周期”和“三级抗拒”221
- 当你计划和实施变革时，使用这组镜头221
- 对变革的方法进行评估222
- 使变革成为引人入胜的事件222
- 迈出正确的第一步223
- 保持变革鲜活224
- 回到正轨225
- 与咨询师一起运用226
- 保持变革鲜活227
- 运用在选择变革领导人上229
- 运用在指导变革领导人上230
- 指导自己的行动231
- 向精通进发/233转换意图，改变结果235
- 1. 理清你的意图236
- 2. 发现你的模式237
- 3. 做一次实际检验238
- 4. 打开引擎盖238
- 5. 寻求你需要的帮助240
- 6. 确定如何强化这种新的思维方式241
- 采访罗伯特·凯根和丽莎·拉斯考·拉海243
- 培养所需技能247
- 刻意实践248
- 实践IAG（识别—分析—归纳）249
- 行动学习251
- 实验252
- 为刻意实践获得所需的支持254
- 资源/255
- 作者简介/256
遇墙皆是门——超越变革的阻力
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