迟缓与误判，企业接班的两大天坑 某企业集团副董事长突然辞职、不久又宣布回归的消息，是7月最受关注的一则商业新闻。作为不知内情的遥远的围观者，我们难以对这件事有太多评论。但是，读完本期关于CEO接班的专题文章(P3)，至少有两个结论是显而易见的。 首先，无论来自美国公司的数据，还是我们眼见的诸多中国公司案例，大部分公司的董事会和一把手，在企业传承和 CEO 接班问题上，都是行动迟缓、准备不足或行为失当的。悬而未决的核心职位人选与权限，会给企业后续发展带来巨大的不确定性。 其次，在新任 CEO 上任之初就评判其是非功过，显然太早了。数据和分析显示，新任 CEO 通常需要两年时间才能稳住局面、赢得人心、站稳脚跟，然后在第三年“起飞”。虽然“两年时间”是出自国外企业的研究，但巧的是，多次作为空降 CEO 执掌不同央企的宁高宁先生，去年接受本刊专访时，也以切身经历总结说：刚接手一家企业的前两年，是最混乱和孤独的，一般都要到第三年，才能让企业步入正轨。 CEO 更替，永远是企业持续发展中最重大也最具风险的因素之一，却也总是最被拖延、准备不足的事件。中国公司的特殊之处还在于，央企有独特的人事管理体系，而大量家族企业缺乏传承经验与清晰的理念，让接班难题更加棘手。本期对话(P60)的采访对象，海康威视 CEO 胡扬忠先生曾有个很妙的比喻：做企业，可以当儿子养，也可以当猪养。当儿子养，是要传承的；当猪养，是养肥了就卖钱。 两者其实并无高低之分。最糟的情况或许是，自己当儿子养的企业，最终却被别人拿去当猪卖了。无论追求基业长青的企业家，或者身处 CEO 与高管团队更换期的公司员工，都值得阅读这组 CEO 接班的研究与建议，让我们无论作为亲历者或者旁观者，都能更理性地穿越传闻与宫斗思维，清醒地观察和思考公司现状与可能的前景，从而作出自己最有效的行动。