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华为绩效管理法

孙科柳

扉页
版权信息
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序
前言
第一章华为高效执行力密码
1 保持强烈的忧患意识
危机激发斗志
对成功视而不见
2 人人都要成为奋斗者
迎难而上
先苦后甜
以勤补拙
继续艰苦奋斗
3 用“三高政策”催生行动力
高工资催生高效率
高工资带来高压力
高压力激发高效率
4 务实务虚并存，发挥机制优势
务实出成效
专注于本职工作
小改进，大奖励
虚实结合
5 始终坚持压强原则
保持正确的方向
集中使用和分配资源
快速行动
6 全员持股激发进取意识
创业期股票激励
“华为冬天”时期的股权激励
经济危机时期的期权激励
7 紧盯目标，穷追不舍
搜索目标
面对现实
至刚至柔
魂系团队
8 用狼性精神征服世界
对市场极度敏感，善于捕捉战机
不屈不挠、奋不顾身的进攻精神
群体奋斗的精神
第二章以客户满意为绩效导向
1 融入客户，理解需求
埋头苦干≠高绩效
客户需求是路标
把握节奏，坚持以客户需求为导向
2 专注于客户服务的绩效导向
快速响应客户需求
捕捉增值机会
3 以客户为中心的服务意识
坚持普遍客户原则
具备耐心与坚韧的品格
提供贴心服务
4 围绕客户满意度开展工作
用诚信铸就服务品质
树立客户服务标准
天下大事，必作于细
5 提升客户竞争力和盈利能力
为客户创造价值
为客户的客户服务
6 为友商的客户提供服务
相互依存，共创佳绩
帮助所能帮助的人
7 围绕客户需求持续创新
过度创新=浪费
大胆假设，谨慎求证
8 用客户满意度提升工作价值
量身定做个性化服务
让服务超出客户的期望
确保服务与业务双领先
第三章打破部门墙，优化团队绩效
1 组织工作以商品化为导向
技术≠价值
工作要以成果为导向
工作评价要以结果为导向
2 以PDT模式打通部门脉络
PDT在组织运营中的位置
PDT的运作流程
3 用项目计划形成约束机制
以过程约束部门行为
用沟通贯穿整个项目计划
华为项目计划简述
4 维系动态组织结构，应对需求
动态组织结构形式
动态组织结构运行关键
5 用专业化行政团队保障主业务
行政后勤系统
秘书及秘书体系
6 共同交流学习，打破隔阂
委派交流
职务轮换
7 充分发挥“1+1＞2”的团队优势
落网之鸟
共赢互利、协同作战
取长补短，发挥各自优势
第四章工作本身就是一种激励
1 走进大队训练营
华为的培训体系
华为的训练营
2 让导师帮助你成长
全员导师制
用机制保证成效
3 适时关怀一线员工
慰问家属
让家属随行
灵活的补助
4 从研发员到项目责任人
认识团队管理的误区
做好主管的六个要素
管理的“两不要”
5 充分授权，让决策聚焦
让听得见炮声的人做决策
答案永远在现场
疑人不用，用人不疑
6 三优先、三鼓励政策
三优先、三鼓励内容
建立职业双通道
7 用人才牵引，激发绩效潜力
广泛吸引人才
用机会牵引人才
持续提高人均效益
第五章与奋斗者分享利益
1 贯彻DGDX的分配体系
岗位标准工资
岗位标准工资解读
执行岗位标准工资制
2 始终按贡献大小拿待遇
居安思危
给员工创造贡献的机会
3 用虚拟饱和配股吸引员工
怎样与奋斗者分享利益
让期股真正覆盖到奋斗者身上
拒绝给惰怠者配股
4 以动态分配机制扩大利益
价值分配的问题
基于基本法分配价值
5 用职能工资制激活竞争
常见的工资制度
华为工资制度的选择
华为的职能工资制度框架及运作
6 分配逐步向优秀员工倾斜
实施差异化的分配
建立三位一体的动态结构
报酬方面从不羞羞答答
7 体贴入微的福利待遇
完善的员工保障体系
货币化的“福利”
驻外人员携带家属
8 奉行“不让雷锋吃亏”的政策
不能忘记英雄
奋斗者定当得到合理的回报
清理沉淀层，保障奋斗者利益
第六章用负激励促进新陈代谢
1 不前进的干部要免职
“不打粮食”的一律下台
干部胜任岗位的六个准则
2 易岗易薪，让员工珍惜工作
走出舒服区
倡导归零政策
易岗易薪模式
3 “骂”文化，激发员工的斗志
到底对不对
“骂人”其实也是一种激励
批评与骂人
4 发扬自愿降薪的奉献精神
向太平意识“宣战”
传递压力，激发动力
上下同欲，共渡难关
5 唤起耻辱心的“最差奖”大会
自己激励自己
撕破遮挡面子的“面纱”
6 用末位淘汰法提升个人绩效
惶者生存
提升个人绩效
激活组织绩效
对优秀者的激励
第七章在自我批判中持续改善
1 用自我批判成为强者
用“鸡毛掸子”掸掉思想灰尘
用自我批判克服“幼稚病”
活下去，并活得更好
如何自我批判
2 在比较中分享和成长
满足当下，不攀比
在绩效公示后学习
3 每天都要有一点进步
自觉地学习
谦虚地学习
坚持不懈地学习
4 允许犯错，但要有进步
包容错误
不断地检讨今天，规划明天
5 做他人的一面镜子
正人先正己
展开凌厉的批斗“攻势”
华为人的“民主生活会”
6 不断清零，实现超越
时刻保持“归零”的心态
烧不死的鸟就是凤凰
用积极的变革模式支持“清零”
第八章坚守能上能下的职业通道
1 以素质模型为任职基础
何为任职资格
任职资格激活竞争
任职资格体系的建立
任职资格标准的建立方法
2 干部首先要有基层经验
让听得见“炮声”的人做决策
源于一线，也要走向一线
实践出真知
3 以贤能选拔领导干部
任人唯贤
虚心接受比自己高明的人
让最有责任心的人担任最重要的职务
4 以干部负责制约束绩效行为
用绩效承诺书约束
鼓励干部身先士卒
干部绩效责任书的结果应用
5 不断选派骨干进修
用进修提升骨干的综合能力
用进修打造核心竞争力
6 机会均等，舞台无限大
能工巧匠是企业宝贵的财富
学位及地位均消失
保障机会均等地落实
第九章专注于成果的绩效考核
1 基于企业价值的评价体系
由价值创造到价值评价
由价值评价到人事考核体系
华为人事考核过程
2 用过程思维架构绩效体系
华为的绩效观念
华为的绩效体系
3 中高层述职+KPI考核
述职方式
述职模型
述职内容
4 中基层员工KPI考核
中基层考核原则
制定绩效目标
建立工作期望
考核注意事项
5 绩效考核中的灰度管理
管理灰度的由来
开放
宽容
6 一切评价围绕绩效结果展开
考核等级划分
等级员工考核结果应用
销售人员考核成绩应用
年薪制员工的季度考核
考核成绩、薪酬与晋升
华通咨询简介
华通咨询服务承诺
华通咨询服务指南
参考书目