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书籍封面

供应链管理刘宝红供应链红宝书供应链实践者丛书套装共6册

刘宝红

扉页
推荐序这是一本干活儿的人写的书
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前言我想写本什么样的书
作者简介
第一篇供应链的全局观
供应链管理与“盲人摸象”
采购和供应管理
物流管理：从A点到B点
运营管理：千遍万遍不走样
供应链管理的几个“小亲戚
从美国三大协会说供应链管理的演变
供应管理协会（ISM）
运营管理协会（APICS）
供应链管理专业人士协会（CSCMP）
供应链的根本是协作，那为什么不协作
集成供应链：为什么集成不起来
【小贴士】三个层面的供应链集成
供应链是产品流、信息流和资金流的集成
【案例】 40天引擎计划与三流集成
供应链战略：合适的产品配合适的供应链
供应链设计：产品、信息和资金流的优化
【案例】海尔的生产外包与模块化
【案例】专门支持新品开发的供应链
【案例】备件的专用仓库
复杂度是供应链的大敌：从汽车和飞机谈起
【小贴士】汽车整车厂如何应对复杂度
控制复杂度，提高供应链的规模效益
【小贴士】复杂度控制要有所作为
【案例】摩托罗拉的100多种手机电池
【小贴士】寻求复杂问题的简单解决方案
供应链：大并不是伟大
控制牛鞭效应，降低供应链的波动
牛鞭效应成因1：多重需求预测
牛鞭效应成因2：批量生产、采购
牛鞭效应成因3：价格浮动和促销
牛鞭效应成因4：理性预期
牛鞭效应解决方案1：跨行
牛鞭效应解决方案2：外包
牛鞭效应解决方案3：信息共享
专注供应链库存，遏制“打不死的妖怪
库存运动没法降库存
缩短周转周期，降低周转库存
控制不确定因素，降低安全库存
【案例】渠道压货，人为导入需求波动
管理需求，管好供应链库存
跨越供应链降本三台阶，把成本降下来
【小贴士】你不能忽视交易的成本
【小贴士】为什么公共采购的价格高
美国汽车供应链：最后一块银圆的游戏
从通用汽车说“猎人模式”与“牧人模式
【小贴士】牧人和猎人
第二篇管好供应商，才能管好供应链
为什么要管理供应商
供应链全球化，要求更好地管理供应商
供应商管理是保持、提高供应商绩效的关键
多权分立，供应商成了“公共草地
【案例】董事长半夜批订单
【小贴士】根治采购腐败，光有分权还不够
【小贴士】流程的标准化困难吗
【小贴士】你得有个战略
供应商选择与管理：组织、流程和系统
供应商分类：区别对待，重点管理
【小贴士】管理资源聚焦哪些供应商
【小贴士】海外大供应商是战略供应商
【小贴士】新生意给什么供应商
【案例】某公司的供应商分类体系
【小贴士】有没有完美的供应商
【小贴士】指标权重怎么分
供应商选择：与关键供应商建立长期关系
【案例】美国电信的双供应商战略
【小贴士】开二供成了公司政治的延续
【小贴士】多点寻源什么时候应该用
供应商绩效管理：维持绩效，更上一层楼
【案例】某房地产商的月评分标准
【小贴士】成本算那么清又能怎么样
【小贴士】不快乐的质量人
【小贴士】吉利的3824质量改进法
【案例】缺了一只纸箱
【案例】你对这个供应商有多满意
为什么按时交货率是70%
【案例】死猪不怕开水烫
【案例】公司合并一团糟
【案例】不统计就没法管理
价格值多少钱
供应商集成：供应商管理的最高层次
【小贴士】战略转型中的供应商开发
企业大了，供应商要重选择、重管理、轻淘汰
当你成为狮子后，逃避就不再是解决方案
当你成为狮子后，选择就变得更重要
轻选择、重淘汰是本土企业的大问题
淘汰不是供应商管理
【案例】淘汰了五年的供应商
【小贴士】不教而诛是为虐
对策1：集中采购
对策2：标准化
对策3：合格供应商清单
要解决问题，而不是光靠制定政策
【案例】迪尔的424种手套
【案例】整合后的供应商不降价
关键下级供应商：本田和苹果为例
【案例】本田美国的下级供应商管理
【案例】苹果对关键下级供应商的管控
客户指定的供应商：不是不服管，而是不愿管
在美国，采购曾经是一个人在公司的最后一站
采购管理发展的五个阶段
【小贴士】像销售一样做采购
采购在小批量行业的崛起
“小采购”和“大采购”有何不同
“大采购”做什么
“大采购”：管理需求，影响需求
“大采购”：怎样管理需求预测
【小贴士】预测的风险管控
人才先行做“大采购
释放资源做“大采购
从正三角到倒三角，释放资源做“大采购
采购“收口子”，释放资源做“大采购
设定合理的优先级，以重要度驱动资源分配
“大采购”得克服的几个组织问题
总部与分公司职能重叠、分工不清
多头管理，形不成合力
技术能力不足，无法承担“大采购”的任务
【小贴士】 “人畜无害”的供应商管理部
集中采购：为什么集中不起来
【案例】自负盈亏的集中采购公司
【小贴士】混合采购在多个方面绩效最差
集中采购的雷区
【案例】物流经理半年不到走了人
从何入手
集中采购：解决谁的问题
【案例】省钱的阻力：逆向竞标为例
年度降价：师出有名
年度降价怎么定
【小贴士】经济低迷，价格怎么谈
讨价还价不是谈判的全部
【小贴士】为什么我不提“谈判技巧
后记要么成为领袖，要么成为专家
推荐序
前言
作者简介
引言
【小贴士】供应链包括计划和三大执行职能
【案例】从汉王和苹果说产品的复杂度
复杂度为善意目标而产生，是由专家创造的
【小贴士】产品复杂度的三个层次
【小贴士】产品开发不能指望“多子多福”
复杂度有好坏之分，主要是管理问题
价格由市场决定，成本由复杂度决定
【小贴士】为什么硅谷的中餐馆大都难长久
产品的复杂度控制：你不能只怪客户
【小贴士】戴尔是如何控制产品复杂度的
产品的复杂度控制：不是所有的格子都得填
产品的复杂度控制：供应链职能扮演核心角色
【案例】分得清的就留下：乐柏美精简产品线
【案例】好库存、坏库存：高乐氏优化
流程的复杂度控制：必须以客户为导向
【案例】首都机场2号航站楼的安检长龙
【案例】银行的U盾
【案例】智联招聘的字数限制
【小贴士】流程不能当饭吃
【小贴士】名义上是小组，其实是委员会
【小贴士】组织的服务功能和监督功能
组织复杂度：绩效考核的解决方案
【案例】联合技术降低复杂度来降低成本
【小贴士】公司大了，唯闲人难养
【小贴士】为什么精兵容易简政难
从0到1与从1到N：复杂度的焦点各不相同
复杂度控制离不开跨职能协作
结语：复杂度控制得“全民皆兵”
重资产运作到了穷途末路
【小贴士】重资产就如头顶磨盘
【小贴士】重资产往往跟现金短缺结伴而行
轻资产，专业化经营，换种活法
供应商管理能力是轻资产的必要条件
有章可循的供应商管理
【小贴士】最低价中标是采购能力不足的表现
【小贴士】公司越大，就越经不起折腾
【小贴士】轻资产战略转型中的供应商开发
【小贴士】异常充分的竞争与劣币驱逐良币
【小贴士】究竟多少个供应商才算充分竞争
库存：企业运营的焦点问题
屡战屡败的老总降库存运动
深层次理解库存的根源
三管齐下缩短周转周期，降低周转库存
【小贴士】为什么要审批
控制不确定因素，降低安全库存
改善计划，降低多余库存
【小贴士】“计划”是个多义词
【小贴士】订单驱动并不能取代需求计划
需求计划：从数据出发，由判断结束
【小贴士】为什么销售不对库存负责
【小贴士】相关需求的计划
为什么销售做不好需求预测
为什么采购不得调整需求预测
【小贴士】劳心者不得劳力，劳力者不得劳心
绩效貌似是执行的结果，其实是计划出来的
【小贴士】计划不到位是个职业经理人问题
公司大了，供应链计划不能再是兼职工作
计划的天职是管理需求，不能堕落为执行
【小贴士】怎样管理需求——答培训中学员问
【案例】计划：从供应导向到需求导向
你不能寄希望于预测的准确度
供应链计划需要指标体系来配套
【小贴士】库存主要是一个计划指标
指标体系是供应链运营的“保护伞”
【小贴士】管理供应链的“效率边界”
不能拿运营指标做挡箭牌
【小贴士】指标管理要避免“孔雀效应”
你不能忽视现状的合理性：计划体系的改进
结语
供应链管理职能必须上台阶
《供应链管理（实践者的专家之路）》