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打好基础再谈其他的
本书结合作者多年在民营企业工作的经验，阐述了中国企业普遍存在的弊病，就是过分注重大的战略布局，忽视了最基础的细节管理，使得企业在发展不长的时间内纷纷亏损倒闭。对此作者提出“打好基础再谈其他的”的管理理念，作为解决问题的有效方法。
基业长青：中国企业现代顶层设计
全世界华人企业交接班都是一个“鬼门关”，过关后只有两个结局：一是元气大伤；二是倒闭破产。“富不过三代”是全球华人企业都无法逃脱的规律。2014-2026年，800万中国民营企业中有400万家面临交接班。根据世界家族企业“只有30%企业会在第一代到第二代交接中存活”的传承定律，未来13年内中国会有280万家企业仅因交接班而破产倒闭，这对中国经济的打击将是致命的。 中国人重创业而不重传承，重血缘而不重体制，在传统思维的定式中就已包含了企业传承失败的因子。日本是全球企业平均寿命高的国家，欧美是企业现代思想发达的地区，借鉴日本与欧美企业的“顶层设计”，华人企业同样可以成为“百年老店”。具体而言就是实施“六个一工程”：一个所有者团队、一个管理者团队、一个权力中心、一套运作规则、一套监督机制、一个理性思维，建立起一套现代企业顶层设计体制，走出一条中国企业成功交接班并“富过30代”的辉煌之路。
中国私企内幕：一个职业经理人的亲身经历
真实、实用是本书最大的特点。笔者本着实事求是、酋重客观事实、对读者负责、对书中当事人负责的精神，力求把一个发生在一家中国普通民营企业的改革故事准确、真实、完整、具体地展现出来。让读者了解一段发生在民营企业的产改革故事，体味民睦业改革过程中真真切切发生的种种艰辛，引发讲者的深入思考，并给读者思想带来某种收益，这就是笔者心中最大的诉求。
中国企业科学管理模式：泰勒主义一百年的中国版本
《中国企业科学管理模式》以实践应用为基本取向，借鉴泰勒主义基本原理，本着美国实用主义哲学家杜威的基本思想，立足当今中国企业实际情况，从管理体制、人力资源、标准程序规则、高层权力机制、产权多元化、组织力、企业战略、企业文化八个方面入手，提出了一整套中国企业科学管理模式，详尽具体，科学合理，囊括了中国企业管理中的全方位问题，具有一定的实用性和标准性。尤为可贵的是，其所涵盖范围已经大大超过100年前泰勒主义的基本原理，更加适合当今的中国企业，“适用、实用、即用、耐用、应用”是《中国企业科学管理模式》最大的特点，实用主义原则是《中国企业科学管理模式》唯一的指导思想。
领导的细节——中国企业管理者手册
本书共六章，分别为中国式运营管理、中国式领导力和产权分配、中国式人力资源、中国式组织行为学、中国式战略管理、中国式企业文化，涉及企业管理的方方面面，而且其中的管理方法和思想完全是建立在实际应用的基础之上，是作者数十年在企业实战的经验总结，是一本极其实用而又可操作性强的企业管理指导书籍。
财富百年传承 中国民营企业交接班危机与对策
为什么儿子总像阿斗那样扶不起？ 为什么家族成员总是争吵不休？ 为什么兄弟创业之初能同甘共苦、事业稍有所成就矛盾不断？ 为什么高管总是频繁离职？ 为什么董事会内部总是内斗不休？ 为什么企业家住院期间股票狂跌？ 为什么股东总是频频退股？ …… 本书选取了国内外具体而生动的案例，包括美国、日本、欧洲等拥有近百年历史的著名企业，作者一一分析这些企业，从而为中高层管理者解释了有些企业为何百年传承不倒的传奇，创造性地 提出了“七个一工程”，针对性地为中国民营企业开出了百年传承的药方。
私企内幕
《私企内幕:一个职业经理人的亲身经历》主要内容：真实、实用是《私企内幕:一个职业经理人的亲身经历》最大的特点。笔者本着实事求是、酋重客观事实、对读者负责、对书中当事人负责的精神，力求把一个发生在一家中国普通民营企业的改革故事准确、真实、完整、具体地展现出来。让读者了解一段发生在民营企业的产改革故事，体味民睦业改革过程中真真切切发生的种种艰辛，引发讲者的深入思考，并给读者思想带来某种收益，这就是笔者心中最大的诉求。
民营企业为何难长大
当代中国大部分民营企业（尤其是中小型企业）在发展中，都会遇到“寿命短，难长大”的问题。似乎平均寿命在2—5年，黄金期之后，要么倒闭，要么长期停滞徘徊，生存超过5年企业为数较少。文中就此现象进行了深入分析，总结出阻滞民营企业迅速发展壮大的种种弊端陋习。作者以一个职业经理人的眼光，用曾经的事实对此进行剖解和批判，试图找出扭转的对策，助益广大民营企业家不断走向成功，再造辉煌。
权力战争：中国企业高层权力构架调查
我是个职业经理人，在国内企业任总经理九年。在职业生涯的风尘中，我逐渐发现一个深层次哲学道理：中国企业发展三十年，时至今天，中国企业之核心瓶颈问题决不再是MBA教科书中的诸如“人力资源、市场营销、财务管理、生产管理”等课题：而是企业的高层权力架构。作为职业经理人，我每每在企业建立人力资源体系、改革市场营销体制、完善财务制度、推行精益生产方式时，总感到有一股灰色力量从中作梗。我感到，单纯技术层面的人力资源和生产管理之类的“事”并不难做，真正难做的是“人”。具体来说，是难以让老板接受某项改革方案、难以消除股东的误解、难以抗拒老板的负面干预、难以防止老板时常爆发的各种非理性决策。